自2020年底推出“平台經濟反壟斷條例征詢意見稿”、2021年3月美團被開出34億天價罰單，到2021年7月反壟斷重錘落下……人們普遍認為互聯網企業将從此一蹶不振。
然而8月26日盤後美團發布的二季度以及上半年業績，營收和毛利同比增加，虧損收窄，卻令市場普遍感到超預期。
對于此次美團業績，多家大行給出了積極地評價，例如美銀維持美團“買入”評價，目标價提高至239港元；小摩維持“增持”評級，目标價升至260港元；而高盛維持“買入”評級，目标價提高至275港元。
美團的股價從8月25日（周四）以來連續三個交易日上漲，截至今日累計漲幅為10.67%。
然而曾經的互聯網龍頭老大哥，港股市場的“股王”騰訊，發布中期業績卻令人大跌眼鏡，不少人驚呼，“跌”除了垃圾股的氣勢。
市場對美團和騰訊态度的差異，從基金持倉也可以窺見一斑。二季度，公募基金持有美團的資金為329億元，較上期的持有市值也翻了近一倍；而騰訊的持股總市值為207.47億元，較一季度的208.58億元反而有所減少。
景順長城劉彥春在管的“集英成長兩年”基金，最新披露的前十大重倉裡已沒有騰訊身影；這是騰訊自2020年以來首次跌出該基金的前十大重倉。而中歐周蔚文在管的“匠心兩年”基金，Q1騰訊還是第一大重倉股，而二季報披露後，騰訊已從前十大重倉股中消失。
美團何以能夠在短短的2年時間裡走出“政策逆風”，實現亮眼業績；相反騰訊則業績衰退，幾乎是“跌”出垃圾股的氣勢？是互聯網行業自身邏輯所限，還是兩家公司自身的質素所決定的？
我們還是先從美團這份半年度業績談起。
截至2022年6月30日止6個月，集團取得收入972.07億元，同比增加20.3%；毛利263.15億元，同比增加33.49%。經調整EBITDA為19.62億元，去年同期則虧損36.22億元（同比收窄45.83%）。
今年二季度，美團對收入分部進行了重新劃分，将2021年報中“外賣餐飲”、“新業務及其他”以及“到店酒旅”三大業務條線重新劃分為“核心本地商業”以及“新業務”。
圖：美團2021年度營收劃分
其中，核心本地商業，主要包括原有的餐飲外賣和到店、酒店及旅遊分部，還有美團閃購、民宿以及交通票務；而新業務，主要包括美團優選、美團買菜、餐飲供應鍊（快驢）、網約車、共享單車、共享電單車、充電寶、餐廳管理系統及其他新業務。
公司稱，新的分部披露更能反映公司的業務策略、各種業務的發展階段及财務表現，也更好地與資源分配保持一緻。
圖：美團2022年上半年營收拆分
根據公司公告，第二季度核心本地商業分部的收入穩定增長，而新業務分部，尤其是商品零售業務的收入強勁。其中，核心本地商業分部的收入由2021年第二季度的337億元增長9.2%至2022年同期的368億元，經營溢利由2021年第二季度的59億元增加至2022年同期的83億元。
作為本地商業的主要部分，餐飲外賣及美團閃購業務總訂單同比增長7.6%。其中餐飲外賣訂單量在四月和五月受到嚴重影響，六月疫情得到有效控制後迅速恢複。
而美團閃購延續了高速增長的趨勢，2022年第二季度日均訂單量達到430萬。用戶數及交易頻次的增長使得訂單量顯著增加。此外，在供給側上線公司增加了美團閃電倉，推出了全城送藥服務，加長了藥品配送距離等。這些措施進一步增強了美團閃購萬物到家的消費者心智。
新業務分部的收入由2021年第二季度的101億元增長40.7%至2022年同期的142億元，主要由于商品零售業務發展所緻。新業務分布經營虧損同比及環比均收窄至68億元。
新業務中值得一提的是美團買菜，2022年第二季度，美團買菜的季度交易用戶數和訂單量均創新高。公司公告稱，為應對上海的疫情，公司迅速從主要供貨商鎖定了充足的産品供給，同時增加直接采購量，并提前補充替補供貨商。從上海的運營經驗中積累了認知，在北京受到嚴格管控措施的情況下迅速推出了類似的模式。
對于美團未來的成長性，國信證券認為“美團到店”業務經營壁壘較高，且多數下遊行業對線上廣告需求旺盛，線上化率低，未來市場廣闊。國信還在報告中指出，美團到店業務的短視頻在部分品類傳播效果好，目前綜合能力強于抖音本地生活。
摩根士丹利發表最新報告更是直言不諱，認為互聯網闆塊是迄今為止港股市場内資股的唯一亮點。注意到此前8月23日京東發布二季度與上半年業績，超出市場普遍預期，轉天交易熱烈，當天京東股價大漲11個點。
以騰訊為代表的的老牌互聯網巨頭普遍式微，而以美團和京東為代表的互聯網新秀保持較高的增長潛力與較強的盈利韌性。在筆者看來，這一升一降之間，折射出互聯網行業的最新趨勢。
前代互聯網創業家以為電商是所有互聯網商業模式的最終落點——其實這是典型的思維惰性的表現。實際上，互聯網行業的本質是“流量——場景——變現”的三角循環。電商僅僅是衆多“場景——變現”的邏輯之中的一個。
在“流量——場景——變現”的三角循環中，騰訊有流量和場景，但變現比較弱。騰訊這麼多年盈利仍然在很大比例上依賴遊戲和廣告，遊戲是制造業，而廣告是媒體業務：這兩個業務本質上其實是與互聯網無關的。當然，騰訊通過自己的無窮無盡的流量作為籌碼廣泛并購形成互聯網生态的打法也為其缺乏“由場景到盈利”的能力形成了一定的彌補。
阿裡來講，有場景有變現，沒有流量。阿裡永遠有無邊無際的流量焦慮。
如何讓“流量——場景——變現”三位一體的輪子轉起來？關鍵因素是運營，包括運營思維和運營能力。而美團的成功告訴我們，人的生活之中、衣食住行，任何一個點，隻要有足夠的運營，都可以成為三位一體的入口，都可以變現，都可以做成生意。
舉個例子。今年上半年疫情防控政策嚴格，不論是外賣還是快遞——都面臨能否進小區和能否送上門的糾結以及與社區保安的糾纏。但是在京東、美團、順豐以及淘寶系其它快遞公司之間，美團和京東是具備主動與社區溝通，獲取最佳配送方式（可上門則主動上門，如無法上門則電聯買家溝通放置地點），幾乎不需要收件人幹預；而順豐則往往不能第一時間獲知社區防疫政策變化，而需要收件人敦促甚至反複“調教”；體驗最差的是淘寶系快遞公司，幾乎清一色丢到快遞櫃或小區門口配送站，态度更是令人作嘔。
病毒不是人類能夠控制的，防疫政策時松時緊也是大半年來的常态；而在這樣的環境下，能否堅持對生意和企業的初心，發揮運營思維，把服務做到極緻，不同企業之間則是雲泥之别。這自然會反映到公司業績上。
再舉一個例子，像共享單車這種把多少公司“做死”的賽道，現在卻成為了美團的一個重要的流量入口。美團之所以能夠把幾乎山窮水盡的摩拜單車做起來，關鍵的因素還是在于其運營思維。
筆者在許多文章中多次提到的一個觀點：做出行，一定要掌握出行數據。說白了，你要知道人群在什麼時間什麼地點，從哪裡去哪裡，以及他們所采用的交通方式是什麼。那些主打“城市觀光”的共享單車品牌全都死了，而最終唯一落地的模式是作為城市地鐵（以及部分公共汽車）的補充。
在一線城市，你會看到每天早晨早高峰來臨之前，各大辦公區地鐵站周圍停滿了共享單車，而那些下了地鐵還要走15-30分鐘才能到公司的上班族，共享單車就成了他們的代步方式。而在晚高峰來臨之前，各大寫字樓下又停滿了共享單車，人們騎着他們去到最近的地鐵站，輕松省力還可以兜風。而早高峰與晚高峰之間把單車在辦公區和地鐵站（公交站）之間調度，則是做共享單車生意必不可少的運營邏輯；至于調多少才夠用，從哪裡調最經濟，則要通過大數據輔助判斷。
面對政策逆風，美團、京東等互聯網新秀更多的是放下身段，自我調整，表現出很強的适應力；而老牌互聯網大廠則表現得相對僵化與古闆。兩者内核之間的差距仍是運營意識。
因此，這裡核心的理念仍然是運營。講得更玄一點叫“格物緻知”，做一門生意，就要掌握這門生意本身的規律，衣食住行每一個領域每一門生意都有自身的規律。相反坐擁流量傲慢，最終會丢掉天下。
