文章來源：華商韬略 作者：張靜波 經過數十年發展，中國家電産量已占到全球一半以上，但在海外，中國品牌的市場份額隻有8.5%。 這其中，有6成以上是由海爾貢獻的。 今天，更多的中國企業在計劃大規模出海，他們開始反思過去單純靠代工，或者簡單到海外打廣告的出海方式。 這些企業未來要走的路，海爾智家已經走了30多年。 01 “隻要是好的産品，在德國一定會暢銷，最好的例子就是海爾智家。” 身材魁梧的Schmid，是德國一門店負責人。十幾年前，他有一批稀有的名酒和美食，需要冷藏。 結果，翻遍了資料，隻有海爾智家的酒櫃和冷櫃，最符合他的需求。 這次偶遇，讓Schmid與海爾智家從此結緣。如今，十幾年過去，海爾智家從中國家電巨頭，轉身為全球家電巨頭，他也從一名海爾用戶，變成了海爾經銷商。 Schmid隻是全球衆多的海爾用戶之一。 今天，海爾智家旗下GE Appliances、斐雪派克、Candy等高端品牌遍布全球，就連德國普魯士王子都在用。 德國是全球高端市場的風向标之一。 與之相隔不遠的中東、非洲，則因為人口和國家衆多，競争十分激烈。 這裡生活着20億人，不同的國情與習俗，創造出多樣化的需求，也吸引了來自世界各國的品牌。 “海爾很懂我們的需求，科技含量高，品質有保障。” 年輕的Sara，是兩個孩子的媽媽，在埃及一家公司從事行政工作。 埃及地處熱帶，天氣炎熱，空調是剛需。然而，當地高昂的電費，讓Sara煩惱。省電、快速制冷，是她選擇空調最主要的訴求。 經過一番比較，她最終選擇了海爾智家。 “這是我在市場上買到的最好的産品！”如今的Sara，是海爾智家的忠實用戶。 不止歐洲和中東非，通過科技創新，滿足全球不同地區用戶的需求，海爾智家正在刷新世界對中國品牌的認知。 過去，中國制造以代工、模仿為主，頭頂低端、廉價标簽。 今天，海爾智家通過自主創牌、高端創牌，逐漸占領了全球高端用戶的心智。 在美國、日本、德國等發達國家市場，海爾智家推出本土化的主流産品，成為當地市場的主流品牌，也是當地用戶最喜愛的高端品牌。 這在過去，對中國家電産品來講，是不可想象的。但即便定價不菲，海爾智家的産品依舊被全球用戶熱捧。 在中國，卡薩帝連續7年高端第一，增長15倍。 在美國，GE Appliances連續2年成為當地第一大家電公司。 在歐洲，海爾智家連續8年市場增速最快，市場份額增速持續保持第一。 今天，海爾智家旗下海爾、卡薩帝、Leader、GE Appliances、斐雪派克、AQUA、Candy七大品牌矩陣，輻射全球用戶家庭。 随着産品在全球的熱銷，海爾智家的品牌知名度也持續飙升，成為中國企業在海外的一張名片。 02 海爾智家成功的背後，是其走出了一條不同于其他出海品牌的自主創牌之路。 中東，以炎熱著稱。 這裡的人們，喜歡戴頭巾、穿長袍，卻常常為衣服太長、汗漬重、不好洗而煩惱。 為了讓當地人用上一次可以多洗幾件長袍的洗衣機，一場橫跨四國，連續24小時不間斷的跨國創新協同開始了。 中國人負責整體架構設計，澳洲、美國、歐洲研發中心，分别負責電機驅動、控制系統和動平衡技術等功能模塊。 短短數月，搭載了大袍子洗程序的超大筒徑洗衣機，就在海爾智家下線。 超大筒徑洗衣機，隻是海爾智家協同全球資源、快速響應用戶需求的案例之一。 2022年，歐洲爆發能源危機，當地用戶急需一種更節能的洗衣機。 海爾智家全球各地研發中心，立刻行動起來：中國負責軟硬件設計，澳洲負責電機升級，歐洲解決節能問題，美國提供新風技術解決方案。 最後，産品在中國生産落地。 這種全球創新協同，在過去，是不可想象的。 海爾智家之所以能開創這一先河，是過去30多年，堅定不渝，推動全球自主創牌、高端創牌的結果。 上世紀90年代，國内企業掀起了一場出海大潮。由于剛起步，很多企業選擇的是門檻較低又能立竿見影，馬上賺到錢的道路。 他們花大價錢在海外做廣告，或者走貼牌代工之路，通過薄利多銷，迅速做大了規模。 到海外打廣告，立一塊廣告牌很容易，但點亮用戶心中的品牌之牆很難。代工更是要放棄自主創牌。 海爾智家從中看到了天花闆，靠代工、打廣告做不成世界一流品牌。他們決心，走一條難走又漫長的道路。 當别的企業以低價競争，追求銷量全球第一時，海爾智家通過自主創牌、高端創牌，力求把品牌做到全球千家萬戶。 相比通常的賣貨、貿易模式，自主創牌需要更深度地卷入全球化。 過去30多年，海爾智家一直堅持做一件事：在全球紮根本土化，以研發、制造、營銷三位一體的布局，推進全球化。 為此，他在全球布局10+N研發體系，并打造了全球引領的企業級開放式創新平台HOPE，鍊接了25萬+專家，彙集了100萬+一流資源，形成了共創、共赢、共享的創新生态。 同時，還建成143個制造中心、23萬個營銷網絡，擁有全球規模最大、效率最高、産業鍊最全的數字化供應鍊體系。 這使得他，走出了一條跟其他出海品牌不同的路徑。 當行業還在以延續性創新為主時，海爾智家實現了衆多颠覆性創新和産品代際領跑，在專利、标準、工業設計、國家認可四大指标上，高居榜首。 當行業還在以大規模制造、國内布局為主時，海爾智家已經完成了大規模定制、全球一體化布局。
沒有這種全球一體化的布局，海爾智家就不可能為沙特用戶開發出超大筒徑洗衣機，埃及人也不可能馬上享受到更節能的空調。
不僅如此，随着時代的發展，海爾智家還布局場景品牌三翼鳥，以及衣聯網、食聯網等生态品牌，以戰略引領性的三級品牌戰略，更好地為全球用戶服務。
這是中國家電企業深度參與到全球化的樣闆。
通過本土化和全球協同，海爾智家最終赢得海外用戶，尤其是高端用戶青睐。
03
一個品牌想要在全球站穩腳跟、争創一流，沒有捷徑可走。
1972年以前，索尼公司所有的産品，都在日本本土生産。然後，再通過貿易方式，進入歐美市場。
索尼雖然從中賺到了快錢，但他很難紮根海外市場，針對當地用戶需求，提供個性化産品。
也因此，彼時的索尼，在歐美高端市場上并沒有什麼影響力。
直到盛田昭夫痛下決心，組建美國分公司，逐步在美國本土租賃廠房，建立研發中心，統一協同日本和美國當地資源，情況才開始慢慢好轉。
為了更好地了解美國人的需求，盛田昭夫甚至舉家搬到美國，把自己和家人融入到美國人的生活圈子中。
就這樣，一步一個腳印，經過幾十年積累，索尼才跻身世界一流品牌。
事實證明，要在全球創建一個真正的品牌，就要在海外打造自己的工廠、研發中心以及營銷服務網絡。
這些創牌之舉，毫無疑問，都需要投入巨大的資金，短期内還看不到收益。
但索尼，以及更多西方跨國巨頭的崛起經曆告訴我們，這一步又是繞不開的。索尼一開始想走捷徑，但很快就被現實打臉。
海爾智家很早就看清了這一點，從出海第一天起，就堅持自主創牌、高端創牌。
這條道路，與當時流行的貼牌代工、貿易思維，背道而馳，也因此一路走來，備受争議，頗為不易。
1999年，海爾決定投資3000萬美元，到美國建廠。消息傳出後，很多人質疑，這是盲目擴張，必遭反噬。
此後，海爾智家頂着壓力，繼續前行。
2003年，海爾品牌在日本東京銀座首次點亮廣告牌。但海爾人并沒有沾沾自喜，因為他們明白：
立起廣告牌易，點亮品牌牆難！
尤其是日本，這裡全球家電巨頭林立，消費者要求挑剔，還有很強的國産情節。
接下來20年，海爾智家在這個全球最難征服的市場上一直奮鬥，隻為點亮海爾在日本用戶心中的那盞燈。
由于長周期、大規模的投資，海爾智家前20年的出海之路，幾乎都是賠錢的。這直接影響到了他的财務報表。
外界對于海爾智家利潤低的質疑聲，一直不絕于耳。
但最終，他的堅持等來了開花結果。過去兩年，海爾智家在全球市場低迷的情況下，業績持續保持穩健增長。
全球用戶用錢包給海爾智家投了贊成票。有一組數據特别能說明問題：
根據歐睿國際最新數據顯示，2023年海爾位居全球大型家用電器品牌零售量第一，實現全球15連冠。
今天，更多的中國企業開始大規模出海，海爾智家的故事，為他們樹立了榜樣。這些出海品牌未來要走的路，海爾智家已經走了30多年。
3月14日，2024年中國家電及消費電子博覽會（AWE）即将開幕。
海爾智家将攜最新産品和解決方案參展，向外部遞交出全球化成果的新答卷，也進一步釋出其對于堅持自主創牌、高端創牌，探索全球化更廣闊天地的決心和信心。
