本文來自微信公衆号:風聲OPINION(ID: ifengopinion)，系鳳凰網評論部特約原創稿件，作者：劉遠舉，主編：蕭轶，未經授權禁止轉載。
宗慶後幸運地搭上了時代的列車進入了頭等艙。悼念宗慶後，當然不是因為他能進入頭等艙，而是希望中國這列火車，在更加理性、包容、公平的市場經濟環境中，繼續保持快車道。
2月25日，娃哈哈官方微博發布訃告，娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後，因病醫治無效逝世，享年79歲。這個消息并不突然，早在此前幾天，就陸續傳出宗慶後因肺癌進入ICU的消息。
蓋棺未必定論，但商業成就是清晰的。現在杭州娃哈哈集團有限公司是國内領軍型飲料企業，位居中國企業500強、中國制造業500強、中國民企500強前列，是中國最具影響力的民營企業之一。宗慶後本人，也曾三次問鼎中國首富。
從另一個角度，宗慶後也做到了當下一個中國民營企業家的極緻。
在娃哈哈官方微博發布的落款卻是治喪委員會的訃告中，宗慶後擁有一系列榮耀的頭銜：中國共産黨黨員，全國勞動模範，全國五一勞動獎章獲得者，優秀中國特色社會主義事業建設者，改革開放40年百名傑出民營企業家，第十、十一、十二屆全國人大代表，中國共産黨浙江省第十二、十三、十四屆代表大會代表。最後，才是娃哈哈集團創始人、董事長。
01
原始積累：超越時代的敏銳
1945年出生的宗慶後，用現在的話說，他人生一開始就拿到了一手爛牌。因為父親是南京政府職員，這種僞職員的階級成分，讓他無法報考師範學校。此後他辍學，開始自謀生路，在杭州走街串巷賣爆炒米和煮紅薯。
年輕人的就業不好了，那就去廣大天地接受貧下中農的再教育。1963年，沒有多少知識的宗慶後，18歲時也成了知識青年，開始“上山下鄉”。他先去了農場，挖溝修壩、拉土堆石，又去了茶場，種茶、插秧、養豬、殺豬。
就這樣一晃15年，他度過了，或者說荒廢了，自己的青春和青年時期。如果老套的寫法，在這裡一定會加上：吃苦磨煉人——在這段時期，他積累了自己最寶貴的财富——苦難，甚至宗慶後自己也會這麼說。但無論如何，他和任何一個人，都不會希望自己的子女再吃15年這樣的苦，也不會希望中國再出現這樣的彎路。
在1978年，各種新氣象暗流湧動，不時突破水面，一個小小的水泡在水面上破裂開來，形成一圈一圈的漣漪。雲南五萬知青，驚天一跪請願，引發雲南知青大返城事件。遠在西南邊陲的水泡，也影響到一個浙江青年；時代機器中的個人命運的小小齒輪，也開始旋轉。就在這一年，33歲的宗慶後回杭州，頂替母親在校辦工廠做供銷員。
1986年，農村早已施行很久的承包制度，開始進入到城市，進入到工業，開始“推行多種形式的經營承包責任制，給經營者以充分的經營自主權”。這十年間，宗慶後一直主要幹的是供銷員，人做自己擅長的事，就會順風順水。順着這股子勁頭，1987年，宗慶後借來14萬元，承包了連年虧損的校辦企業經銷部，開始了自己的創業人生。
這一年，宗慶後已經41歲了。但他人生的青春，才剛剛拉開序幕。
其實，那還是一個乍暖還寒的年代。就在這一年，著名的傻子瓜子年廣九被立案審查，雇工8人算不算剝削，還是那時的時代熱議。比起現在B站上的“你工人階級爺爺來了”“民營經濟應該離場”，有過之而無不及。
現在再也沒人回到這樣一個問題：當年的宗慶後，到底是以中國第一代企業家對政策的敏感性和精确預測，還是以中國底層老百姓的無知而無畏，讓他敢于逆勢而上，在嚴峻的民營經濟形勢中，開始自己的創業。不過，這并不重要了，時代就是這樣，用無數人的人生作為自己的鋪路石。不同的是，有些石頭，最後會發出寶石的光芒，在道路上熠熠生輝，為時代照亮前路。
初富的中國人，在雞鴨魚肉之外，開始追求健康，各種口服液層出不窮。宗慶後最初代理了一款“中國花粉口服液”，後來又為其做代工。發現這個市場利潤豐厚後，1988年在浙江大學醫學營養系主任朱壽民教授的幫助下，宗慶後開發出自己的第一個産品——娃哈哈兒童營養液，創立了杭州娃哈哈營養食品廠。其實，現在來看，成分無非是補鋅、補鐵，加點中藥，要說有實質性效果，其實未必有多少。
宗慶後是懂消費者焦慮的。就在産品即将面世之際，宗慶後卻又委托科研機構對3006名小學生進行了一次調查。結果發現，有1336名小學生患有程度不同的營養不良症：缺鋅、缺鈣、缺鐵等營養元素的，竟占到了44.4%。在當時，這是奇怪的，是在花冤枉錢。但在現在看來，其實是基本操作了——用權威機構自帶傳播的數據，直擊焦慮，為産品造勢。
對于那時來說，卻針對了時代痛點。富裕起來的中國人，希望自己孩子吃得越多越好。而獨生子女政策的實施，又形成了一代“小皇帝”。娃哈哈口服液，滿足了讓小皇帝吃飯的心理焦慮。“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的直白廣告語，直擊家長心智。娃哈哈營養液迅速打開了市場。3年銷售過億，公司完成了初步的原始積累。
這種超越時代的敏銳，一直伴随娃哈哈的整個發展過程。
02
合資與改制：恩怨背後的中西之争
1994年，娃哈哈積極響應國務院對口支援三峽庫區移民工作的号召，投身西部開發，以“移民任務與移民經費總承包”的思路，兼并了涪陵地區受淹的3家特困企業，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。在響應号召的過程中，娃哈哈完成了擴張。
在急速的發展中，娃哈哈集團開始遇到資金、技術的兩重障礙。90年代末期，全球化浪潮初現，各國優勢商業要素開始在全球範圍内配置。這個時候，娃哈哈遇到了急于在中國發展的達能。達能集團，來頭不小：1989年時，已經是成為世界第六大、歐洲第三大食品集團，旗下擁有依雲、多美滋等多個國際一線品牌。
達能看重娃哈哈的渠道，娃哈哈需要達能的資金和技術，雙方一拍即合。1996年，達能聯合香港百富勤共同出資4500萬美元，與娃哈哈成立了5家合資公司。
意外，商業社會的毫不意外。1997年，亞洲金融風暴來襲，香港百富勤将新加坡金加投資公司30%的股份賣給達能集團。此時，“達娃”合資公司的股權結構變更為達能集團持股51%、娃哈哈集團持股39%、美食城持股10%。合作的天平，已經開始失衡。
雖然禍端已經埋下，但任何婚姻一開始都是喜樂的。“達娃”合資公司先後從美國、德國、日本、意大利、加拿大等發達國家引進了大量的國際先進生産技術，完成了對生産線的升級改造，借勢提升了品牌實力，娃哈哈集團再次步入高速發展的快車道。
1998年5月，娃哈哈推出碳酸飲料“非常可樂”，意在挑戰可口可樂和百事可樂，憑借的是渠道的優勢。2003年5月“非典”疫情結束後，宗慶後搶在競争對手之前，将大批飲料送到零售終端，使銷售實現了16%的年增長，公司營業收入突破100億元大關。
對宗慶後而言，一邊是合資，另一邊是改制；合資關乎發展，而改制關系到身家性命。在2000年的改制中，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現“全員持股”。其中，宗慶後占股30%，高級管理層5%，員工20%。近46%的股份，由杭州市上城區國有資産管理有限公司擁有。相對清晰的股權淵源，能讓宗慶後在後來能夠坐看風雲。
2006年4月，達能與娃哈哈矛盾公開化。“達娃之争”，被稱為改革開放30年來影響最大的國際商戰，訴訟長達三年、遍及全球，還涉及到宗慶後家人。
在中國領導人和法國總統薩科齊的幹預下，以更高層面看待此事，達能和娃哈哈發布聯合公告，雙方同意結和解。最終，2009年9月30日，達能與娃哈哈“友好分手”，終止合資關系，達能将其在各家合資公司中51%的股權出售給娃哈哈，作價3億歐元，大大低于達能最早提出的12億歐元。
關于這場争執的解釋，至今仍然有衆說紛纭。有人說是娃哈哈缺乏契約意識，也有人說達能搞雙重标準。這很正常，合同條約、具體情況，各有理解，利益争執中自然是各執一詞。
這些原因中，對中國社會的不同看法，以及因之而産生的戰略分歧，當是一個很重要的原因。娃哈哈集團希望通過參與西部大開發、對口支援革命老區、國家貧困區等項目建設，完善企業在全國的戰略布局，在提升産能的同時樹立良好的企業形象。但達能集團予以拒絕，認為這些地區消費潛力低，預期投資回報差。
1999年，宗慶後繼續西進北上，決定由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達能沒有關系的公司。到2006年，總資産達56億元，當年利潤10.4億元。這也成為達能指控宗慶後損害合資公司利益的證據。
宗慶後與外國企業家的戰略差異，背後是對中國社會的深刻認識與娴熟适應。他曾回顧說：“合資之後，達能曾向娃哈哈派駐了一個搞市場策劃的、一個搞技術的，都被我趕走了。因為我覺得他們完全不懂中國市場。”這意味着，某種程度上，和平分手，已經是達能能得到的最好的，或許也是唯一的解決方案。
1996年2月29日，杭州娃哈哈公司與達能簽署《商标轉讓協議》，将“娃哈哈”商标轉讓給達娃合資公司，但當時國家商标局對此未予核準。此後，達娃公司以《商标使用許可合同》為憑使用娃哈哈商标。國家商标局阻攔在此後的紛争中，救下了娃哈哈。多年之後，當另一位杭州人也因為監管被诟病沒有契約意識時，他或許會想到當年的這一幕。
回顧宗慶後的一生，大緻上會認為他是一個制造業企業家，這種認知大緻上是對的。也正因為是制造業、實體經濟企業家，宗慶後在反資本的民間大潮中，能夠免于資本家的指控。
03
哀悼之外：希望時代列車繼續保持快車道
不過，僅僅從制造來認識宗慶後是不全面的。
由于長期曆史傳統和計劃經濟經曆，中國人對工業、經濟發展的理解，停留在“造出東西”。造出東西，才是經濟發展，才是實體經濟。但宗慶後的娃哈哈純淨水，可以告訴人們，市場經濟并非簡單地“造出東西”。
某種程度上，娃哈哈純淨水的故事，才是宗慶後真正的底色。
現在很多科研實驗，都用娃哈哈當做純水來源，并在論文中标出來，所以現在的論文數據庫中，能搜索到大量的娃哈哈。并不是所有的純水，都能達到這種程度。把一個産品做到如此程度，需要作為企業家的宗慶後，依靠市場，去調動資源，在每個環節，從灌裝線、到瓶子、瓶蓋，從物流到營銷，都做到極緻，精益求精。這背後是企業家的殚精竭慮，是多年的堅守和努力。
這當中，制造本身縱然是基礎，但營銷、市場不可或缺，甚至更為重要。宗慶後靠的是自己獨創的“宗氏聯銷體模式”，即代理商交納一定金額的保證金，承諾一定數量的年度銷量。作為回報，廠商把該區域的商品代理權交給該經銷商，并且支付超出銀行“數倍”的保證金利息，将娃哈哈的自身利益與經銷商的利益捆綁在一起。通過這種像毛細血管一樣深入全國各地的銷售網絡，娃哈哈的産品深入中國大街小巷，公司新品一周内鋪遍全國。
正是在強大的制造的基礎上，再加上這個網絡，宗慶後才能讓一瓶娃哈哈純淨水，質量高而穩定，卻又價格低廉。資深媒體人秦朔曾評價：“在打造市場方面，宗慶後代表了中國本土企業家的最高成就，他運作快消品的眼光、推廣和營銷能力更是經典。”
2005年，娃哈哈推出“營養快線”。僅僅一年時間，營養快線就實現了400%以上的增長，銷售收入26個億。顯然，這個業績，離不開這個銷售網絡。
從這個意義上講，宗慶後一輩子所做的，并不是計劃經濟意義下的制造業，而是市場經濟意義下的制造業。
2023年12月，已經停辦了三年的娃哈哈全國銷售工作會議再次舉辦。上萬名經銷商，湧進杭州的運河公園體育館。這場大會上，宗馥莉發表講話、部署戰略，已經接替了父親往日的角色。後繼有人，宗老先生也可沒有牽挂。
但，沒有近慮就或有遠憂。宗慶後最被诟病的，是他的“專制”“獨裁”。對此，他并不否認。他曾坦然表示：娃哈哈的企業文化是“家文化”，忠誠和團結是基本的道德要求。這當然會對企業造成一定的損害。
曾經成功的非常可樂，終究是沒落了。2002年5月，娃哈哈曾投資數億元打造童裝品牌，後來宗慶後也承認決策失誤。
在2014年一場峰會上，宗慶後公開批評電子商務對實體經濟産生了負面影響，曾引起非議。但2017年，與阿裡巴巴牽手共同推出了共享服務信用亭，在2018年12月上線“哈寶遊樂園”試水社交電商，2019年後進一步在抖音、微信、微博等平台進行産品推廣。2020年3月24日，杭州娃哈哈電子商務有限公司成立；4月2日，娃哈哈宏振跨境電子商務有限公司成立。這些努力，都悄無聲息。
更重要的是，在00後整頓職場的今天，在市場瞬息萬變的今天，“家文化”能否适應今後的時代，這需要後繼者去回答。
宗慶後的一生，有着濃郁的時代色彩，也是那一代人的縮影，當然，更濃烈，更耀眼。他是一個超越時代的人，同時，又是一個善于适應時代的人。某種程度上，這是中國諸多成功企業家的共同特質。宗慶後生于苦難之中，又幸運地搭上了時代的列車，通過自身努力進入了頭等艙。
我們悼念宗慶後，當然不是因為他能進入頭等艙，而是希望中國這列火車，在更加理性、包容、公平的市場經濟環境中，繼續保持快車道。
本文系鳳凰網評論部特約原創稿件，僅代表作者立場。
