本文經授權轉自《晚點LatePost》（ID：postlate）
文章作者：陳晶 管藝雯
文章編輯：管藝雯
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“聚焦” 成為阿裡 2024 年的關鍵詞。
《晚點 LatePost》獨家獲悉，阿裡巴巴集團在今天下午的内部會議上宣布盒馬創始人侯毅将卸任 CEO，接下來他将退休，作為盒馬首席榮譽顧問繼續為公司提供指導。盒馬 CFO 嚴筱磊将兼任 CEO。
多位盒馬人士表示侯毅的變動在他們意料之外。半個月前，阿裡本地生活集團董事長兼餓了麼 CEO 俞永福宣布将交出自己在本地生活集團的管理職務，俞永福的變動同樣也超出了多位餓了麼、高德員工的預期。
将接替侯毅的嚴筱磊今年 45 歲，曾在西門子中國、畢馬威工作。2016 年她加入阿裡，曾擔任 UC 事業部、銀泰集團财務負責人，2018 年她加入盒馬擔任 CFO。
嚴筱磊兼任 CEO 一職在一位盒馬人士看來是 “情理之中”，2022 年起，“降本” 成了盒馬的業務關鍵詞，其核心經營目标從追求規模轉向盈利第一，更看重财務盈利性和追求資本價值最大化，由 CFO 來掌舵也符合邏輯。
《晚點 LatePost》了解到，盒馬仍在積極尋求引入新的戰略投資方，接觸了多個潛在投資方。目前估值約 37 億美元，2022 年盒馬曾考慮以 100 億美元估值進行融資。
侯毅今年已經 60 歲，過去 30 多年他一直紮根零售業。他曾擔任可的便利店供應鍊總經理、京東首席物流規劃師、京東 O2O 事業部總裁，2015 年他加入阿裡，創立盒馬并擔任 CEO。2019 年，他還曾兼任阿裡農業事業部總裁。
一些盒馬人士對侯毅的離開表示遺憾。一位盒馬人士評價，侯毅帶着盒馬從生鮮大店，轉型到折扣店，有着對行業動向的敏銳判斷。一位零售行業人士評價，侯毅一個人帶領盒馬做出了零售行業 20 年都不曾有的創新嘗試，盡管遭遇了多次失敗，但至少啟發行業找到了不少新思路。
過去 9 年，盒馬從一個阿裡集團内部創業項目，成長為一家年銷售額超過 550 億元、有着超過 360 家門店的全國生鮮連鎖品牌，其 65% 的交易額都來自線上訂單。
作為阿裡乃至整個行業的新零售樣闆工程，盒馬為中國生鮮超市摸索了今天許多消費者已經習以為常的做法，收獲了超高的注意力，也獲得了阿裡對其的長期支持，創業至今，阿裡為盒馬至少投入了百億元，但盒馬尚未實現全年整體盈利。
按照阿裡在 2023 年 5 月公布的計劃，盒馬最快将會在去年底完成上市。2023 年 4 月盒馬曾準備在上市前進行最後一輪融資，半年後，阿裡宣布盒馬暫緩上市，此後包括盒馬、大潤發、銀泰在内的阿裡實體零售業務多次傳出将被出售。
聚焦電商主業，已成為阿裡在 2024 年毋庸置疑的關鍵詞。阿裡管理層今年初在内部明确表示，“我們不需要新的方向，或者是新的商業模式。阿裡曾經在淘寶押注了太多的新方向，反而導緻在電商基本需求層面的投入度和關注度遠遠不足。”
30 年零售老兵離開了他的主陣地
侯毅幾乎和馬雲同時開始創業，當馬雲 1994 年在杭州創立第一家專業翻譯社時，侯毅已經不顧家人反對，放棄了上海石化滌綸廠穩定的工程師工作，創立了上海金山本地第一個房地産中介公司和第一家自助火鍋店。
1999 年，侯毅加入上海本土便利店品牌可的，擔任供應鍊總經理，此後他加入京東，主導了京東自有倉儲和物流中心 “亞洲一号” 的建設，操盤了京東 O2O 業務。
當他 2015 年離開京東，準備投身生鮮零售時，一個選擇是自己創業，有絕對的控制權，另一個則是加入阿裡，接受阿裡管理，也得到大公司的資源。他考慮了兩個禮拜，最終選擇了後者，因為他追求的是 “更容易成功”，而非絕對的權力。
開出第一家店之前，侯毅曾為盒馬模式能否跑通定下了一些必要條件：線上交易要大于線下、線上單店日均訂單量超過 5000 單、App 不需要其他流量支持，能夠獨立生存、在冷鍊物流成本可控的背景下，實現可控範圍内 30 分鐘送達。
2016 年，盒馬在上海浦東開出第一家門店時，成了網紅景點：頭上的懸挂鍊将後場的商品送到前場，波士頓龍蝦現撈現做，适合兩人一餐的小份蔬菜洗淨封好。如果不想去門店，5 公裡内手機下單，30 分鐘就能送到家，這些今天生鮮超市标配的做法，最早是盒馬在普及、推廣。
作為消費升級的标杆，盒馬上海第一家門店開業一年半後就盈利，并開始全國擴張。有機超市全食、會員制超市開市客這類零售新業态在美國的普及經曆了至少 30 年，當一個新事物誕生時，往往會随着全民消費的習慣改變慢慢擴散。
然而，盒馬 2017 年開始從上海走向全國時，中國大多數城市的消費水平都沒有快速上升到上海的水平。
盒馬為了找到适應不同城市、人群的門店形态，9 年時間裡開出了 12 種業态，其中光是社區團購一個項目就投入超 10 億元。
即使和全球零售巨頭沃爾瑪、開市客相比，盒馬也是嘗試業态最多的商超。侯毅說是 “為了研究客戶價值，通過新的店把某一類客戶的價值聚焦起來”。
在很多新業态初期，侯毅都會公開宣稱，不會有更完美的模式，随後又放棄嘗試一個新業态。用他的話來說，“做這些決策，想也是我一個人想出來的，關也是我一個人決定關掉的。”
2019 年在接受《晚點 LatePost》訪談時，侯毅曾評價自己的長闆是超強的商業敏感性，短闆就是重經營、輕管理。
創業前 5 年，盒馬要解決的主要矛盾是如何在全國經營。早期盒馬的思路是，因為各個地方生活習慣不同、生鮮不同，應該本地化經營，但門店鋪到全國後，才發現怎麼都打不過本地已經經營了幾十年的超市。
2021 年以後，盒馬确定了以總部創新産品為主，地方特色産品為輔的思路，并配合盒馬鄰裡、盒馬奧萊兩個新業态開啟了全國快速擴張。
那時的重點是擴張而非精細化運營。侯毅去年也曾在内部反思，盒馬鄰裡這一社區團購項目 “走得激進了一點”，現在看來應該在一、兩個城市跑通了再擴張。
侯毅曾在内部提過，如果不是在阿裡巴巴，盒馬很難長到今天這麼大。阿裡願意為創新買單，因為 “創新是阿裡巴巴的文化”。
2021 年，盒馬成立 5 年後，面對經營壓力和集團壓力，侯毅開始踩刹車、降成本。
2022 年 1 月 1 日起，盒馬關閉了所有招聘名額，開始梳理各個環節經營成本。
盒馬的 IT 工程師團隊從南京搬到了武漢，研發成本随之降低一半；門店的保安、保潔被裁撤了不少，門店管理崗位人員也需要走到一線負責實際業務；門店中台、地方采購、運營職能都被收歸總部；原來的包裝紙盒換成了塑料袋，現在消費者還需要為線上訂單的塑料袋另外付錢。
2022 年一年，盒馬經營成本降低了 5%，侯毅曾評價這一過程 “驚心動魄”。到了 2023 年 4 月，門店員工人數相較于 2021 年已經減少了 30%。2022 年四季度和 2023 年一季度盒馬連續兩季度實現了盈利。
2023，艱難一年
盒馬 2016 年創立初期，曾是阿裡一把手的 “一号工程”，2019 年，盒馬從創新業務升級為獨立事業群，侯毅直接向當時的阿裡集團 CEO 張勇彙報。
這一年盒馬鮮生新開了超過 100 家門店，探索了盒馬 MINI、盒馬裡、盒馬小站、盒馬菜市、盒馬 Pick'n Go 多個業态。
随之而來的是盒馬盈利能力和 GMV 增速不達預期，2019 年底，盒馬從獨立事業群下降至 B2B 事業群子業務闆塊。到了 2021 年，阿裡升級了 “多元化治理體系” 後，盒馬又從事業群子業務成了阿裡的一環公司，開始自負盈虧。
2022 年，盒馬曾嘗試以 100 億美元估值尋找融資，此後估值多次打折，但始終未以合适價格成交。
盒馬并沒有因此放慢腳步，面對來自山姆、Costco 的激烈競争，盒馬主動發起了價格競争。
去年 10 月，盒馬推出 “線下專享價”，今年 2 月 18 日開始，在北京、南京、長沙三地試點線上線下同步降價，覆蓋生鮮、烘焙、标品等幾乎所有品類，降價幅度約 20%，同時提升免運費門檻，從 49 元、39 元統一提升到 99 元，不滿則收運費 6 元。
侯毅曾在内部分析過，盒馬目前隻能做到單一品類商品規模化集采，但很難像山姆那樣做到幾乎全品類規模化集采，因此盒馬要通過多平台擴大規模。
去年 4 月，盒馬先從自有 App 擴展到了餓了麼、高德、菜鳥裹裹等阿裡内部渠道；去年 10 月，盒馬、大潤發都登上了京東同城頻道。
此外，盒馬還将 SKU 從原來的 5000 多個縮減至 2000 多個，希望打造 “寬品類、窄深度” 的品類結構；山姆的選品原則也是類似的邏輯，品類豐富，但每一類隻提供個位數（通常為 1 - 3 種）商品選擇。
采購上，盒馬推行采銷分離的組織改革，新設立 “處方師”，由他們分析消費者需求，采購則根據市場調研需求計劃性采購新品，此前盒馬的采購方式是 “看品采購”—— 供應商帶着商品去盒馬辦公室，向采購推薦商品。
山姆也有着類似的采購模式，商品部門負責市場分析、用戶調研後決定做哪些産品，采購部門論證山姆能否在這些産品上取得優勢，兩個部門既相互協作，也彼此制衡。
一位零售行業人士認為，相較于以前在門店形态上的創新，盒馬目前學習山姆改造供應鍊體系的改革開始觸及到本質 —— 提升供應鍊效率，試圖掌握商品定價權。
傳統線下零售商通過向供應商收取上架費（更好和更多的貨架位置）、堆頭費（店内主道位置）、促銷費（店内外牆、宣傳物料等位置）等等與好位置相關的費用獲利，這會直接導緻消費者買到的商品已經被多重加價，價格沒有競争力。
盒馬則取消了以上諸多費用，嘗試更多從用戶需求出發選品。為了提升商品價格競争力，盒馬嘗試了自有品牌開發、源頭基地直采、全球供應鍊等多種方式，希望将供應鍊關系從品牌商主導變為由零售商主導。
“可惜的是，阿裡和資本市場都沒有更多時間給侯毅試錯了。” 上述人士說，“形勢不等人。”
阿裡集中梳理線下零售業務
線下零售一度是阿裡、騰訊争搶投資的重要方向。
2017 年末至 2018 年初，騰訊大手筆投資線下零售，一舉入股了永輝超市、萬達商業、海瀾之家等，并與步步高商業展開全面戰略合作。騰訊總裁劉熾平曾在 2018 年 1 月的投資年會上稱，“未來的趨勢是線上線下相結合，線下有很多寶藏。”
阿裡則早在 2016 年就開始了對線下零售的攻城略地，當時馬雲提出五新戰略之一 “新零售”。阿裡内部孵化盒馬，并接連入股了三江購物、銀泰、聯華超市、新華都、高鑫零售、居然之家、紅星美凱龍和生鮮超市 T11 等，還在 2020 年斥資 36 億美元成為了高鑫零售（主體業務是大潤發）的控股股東。
一位投資人士當時向《晚點 LatePost》這樣解讀：阿裡、騰訊争搶投資線下零售是先占場景，再做更多打算，“線下物理實體場景，很難無限度複制，空間有限。” 彼此擔心對方在自己之前将有限的線下資産拿在手裡，這種擔心反過來加快了兩家的投資節奏。
在線下零售行業的大舉擴張，一定程度拖累了阿裡的業績表現。
今年 2 月阿裡發布的四季報呈現了最新數據，阿裡強調，如果四季度剔除高鑫零售、盒馬及銀泰這類有實體零售運營的業務，阿裡不管是收入還是經調整 EBITA 率都會有更好的表現 —— 剔除後，集團總收入增長約 8%，經調整 EBITA 率也會比現在高約 4 個百分點至約 24%。
阿裡也一再強調自己不是一家零售公司。在面向資本市場的溝通中，多次提到 “淘寶應該成為更多技術驅動的互聯網消費平台，而不是沉重的模式”。
去年蔡崇信和吳泳銘分别接棒阿裡巴巴集團董事局主席和 CEO 崗位之後，整個公司複雜的業務有了直接的二分法 —— 核心業務，境内外電商和雲，要加碼投資，聚攏最優秀的人才和最多的錢；其他非核心業務，要給集團減負，實現自負盈虧的基礎上，探索一切資本化的可能性。
蔡崇信在最近的四季報電話會稱，一些傳統的實體零售業務，不是阿裡核心聚焦的業務，因此退出非常合理，但由于當前的市場環境存在挑戰，退出需要時間。
“這就是時代的産物吧。” 一位資本市場人士評價。他認為當時不管是阿裡還是騰訊，主業都還在快速增長，拓寬邊界是正常的商業行為，但新零售遠沒有想象中好做。“走了一遭又回來了。”
侯毅 2022 年曾在阿裡内部稱盒馬 “把新零售做成了”，什麼叫做成？一是用技術改變了零售業；二是未來沒有線上線下之分；三是盒馬盈利了。
剛加入阿裡時，侯毅在阿裡内部獲得的評價是 “草寇英雄” —— 适合打江山、天天沖殺。9 年間，他把所有精力投入盒馬，頻繁調整方向、四處争取資源，學習如何像一名真正的企業家一樣，用使命、願景、價值觀讓團隊自己運轉。
現在，9 歲的盒馬，到了告别自己的創始人、繼續優化經營的時候。
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