劉強東的英文名叫Richard Liu，翻譯成中文叫理查德▪劉，這個英文名可能是他在哥大（哥倫比亞大學）鍍金的時候取的，也有可能是在母校人大的時候就取下了。
說來奇怪，東哥人生的重大時刻，多少都和大學聯系在一起。
在人大，他認識了愛人龔曉京，兩人一起合夥創業，并有了個孩子；在哥大，他認識了章澤天，一個彼時關注度不亞于京東本身的女人；在另一所大學，東哥又遭遇了人生的至暗時刻。
東哥和章澤天認識于2013年，後面的5年可能是東哥人生中最歡樂的時光。
京東的事業如日中天，赴美IPO成功，日用百貨的高速成長讓很多人相信，京東有了第二增長曲線；愛情廣受關注，劉強東和章澤天出現的地方，引發的關注不亞于搖滾明星，這也推動了京東服飾鞋帽等時尚品類的擴張野心，章澤天頻繁參加全球頂級時裝周，廣交各路名流，讓人們看到了京東在這個規模巨大的品類崛起的可能。
名利雙收的理查德▪劉不僅步入婚姻，還收獲了自己的第二個孩子，一個可愛的女兒。
但人生總是危機四伏，最輝煌的時候，常常也是最危險的時候，欲望的鐘擺從不漏過任何人，名流莽夫概莫能外。
後來的事情，我們都知道了。
不過東哥本質上應該是個厚道人，待人肯定不錯。在他最艱難的時刻，章澤天始終不離不棄，龔小京也選擇回到了京東，以剛卸任的京東集團CEO徐雷為首的兄弟們，包括數十萬京東物流的兄弟，始終站在他的背後。
他隻是在金錢和塵世的誘惑中一度迷失了自己，走了一些彎路，以及遇到了糟糕的運氣。當然，主要還是他自己的問題。
東哥出身寒微，一朝成名成腕，難免志得意滿乃至放浪形骸，心理學上講，一個人幼年時期的匮乏感，常常引發成年後的代償機制和不安全感，在獲得成功後加倍補償。
這些行為心理機制，在京東後來的發展過程中或多或少有迹可循，比如東哥後來遭遇的事情，還有他對京東控制權的敏感。
在一次采訪中，劉強東曾堅定地對主持人說：如果有一天我失去對京東的控制權，我會毫不猶豫地賣掉它。
如今，恰如東哥所願，他仍然牢牢掌控着京東的控制權，但是京東再一次面臨危機。
一份意料之中的疲軟财報
8月16日港股收盤後，京東和騰訊雙雙發布二季度财報，業績會也趕在同一時間，晚八點，騰訊分了京東後，連财報發布日期也不商量錯開一下了，看來關系基本上是撇幹淨了。
騰訊的業績雖然備受關注，但是說老實話，我好像沒啥期待的，騰訊業績很少讓人特别驚喜，也很少讓人特别失望，業績發布後果不其然。
倒是京東的業績，我更關注一點。一方面想看看618以來（每年的618年初就開始籌備），老劉再次走向台前，京東的業績有沒有明顯變化，或者新的催化因素；另一方面，我很好奇京東準備怎麼扭轉房地産行業頹勢對它的核心品類大家電的負面影響；另外，随着阿裡重金投入倉儲物流——菜鳥馬上要上市了，京東怎麼守住自己的物流體驗優勢，以及面對美團閃購、餓了麼全能超市這些更快的即時零售業務，它怎麼避免京東物流的重資産投資失去優勢；最後，沒有人比劉強東更懂怎麼做好京東的客戶體驗，最近兩年京東價格、售後被吐槽頗多，百億補貼和京東的售後服務提升有沒有值得分享的信息，都挺值得關注的。
而從這次發布的财報中，我們都能找到答案的蛛絲馬迹。好在市場本身對京東業績預期很弱，所以财報雖然表現疲軟，但整體仍小幅超出預期，某些地方表現還頗為亮眼，而華爾街的反映也不算劇烈，昨晚在中概整體下跌的環境中下跌3%，超跌約1個百分點。
從财務指标來看，季度營收2879億，同比增速7.6%，Non-IFRS經營利潤87億，同比增長50%，利潤率3%。
單看這個季度營收和增速數據，你很容易獲得“拐點已現、營收開始加速增長”的印象，但是，最近四個季度的營收數據都因為德邦物流并表——而2021年Q3-2022年Q2都沒有——而使得增速失真。
2022年Q3開始，德邦物流營收并表京東，2022年Q3-2023年Q2四個季度，德邦物流的營收分别是80、86、74、83億，由于德邦快遞與京東有合作，一部分營收會被重複計算，京東在計算總營收時會剔除這種分部間影響，剔除分部間合作影響後的德邦物流，在過去四個季度給京東營收帶來的增量分别大約是：75、79、67、75億，這就意味着不計入德邦并表影響的京東，過去四個季度營收分别應該大約是：2360、2875、2363、2804億，那麼他們各自對應的營收增速都應分别為：7.9%、4.2%、-1.4%、4.8%，如下圖：
二季度4.8%的總營收實際增速，相對于過去兩個季度稍微快了些，但是考慮到去年Q2疫情帶來的低基數影響，這一增速顯然無法消除公衆對于京東增速未見拐點的擔憂。
作為參照，我們整理了過去9個季度中國社零和實物商品網絡零售額的數據。
實物網銷同比增速12.1%，盤子更大的社零二季度同比增速也有10.7%，京東作為實物電商行業一員，增速顯然是落後于行業的。
考慮到京東整體營收中還有達達、物流等增長較快的業務驅動，這意味着它的核心電商二季度同比增速跟行業均值差距更大。
對比規模更大的阿裡巴巴，其二季度國内核心電商收入增速達到了10%，較一季度增速提升了15個百分點，而同期京東增速較1季度隻提升了6.3個百分點。
京東整體營收包括自營商品收入，也包括第三方平台傭金、廣告和物流等服務收入，拆開來看，更能看出其中端倪。
包括3C家電和日用百貨在内的自營商品收入2339億，同比增速3.5%，大幅落後于實物電商行業均速；包括第三方平台傭金、廣告和物流等服務在内的收入541億，同比增速30%，若剔除德邦并表影響，該部分增速為12%。
自營收入中又分3C家電和日用百貨另類。
3C家電同比增速達到了11.4%，僅落後于電商行業增速0.7個百分點，這個是本季度财報中難得一見的亮點。
中國的房地産行業處于下行周期，影響了上下遊産業鍊，大家電産品受到負面影響是可想而知的，京東家電行業規模最大，在這樣艱難的時刻，它仍能保持這樣的增速，說明京東在這一産業的供應鍊能力确實挺深的，要給他們點贊。雖然去年Q2的3C品類基數較低（同比-0.2%），但京東管理層表示該業務仍在擴大市場份額，我們相信這一說法。
而日用百貨品類的表現可以用災難來形容，同比增速-8.6%，落後于實物電商行業增速20.7個百分點。管理層在業績會上解釋，“主要由于超市類别表現疲軟，這一定程度上受到了去年同期由于疫情而相對較高的基數的影響”，我們認為這種說法是站不住腳的。去年二季度日百增速隻是相對于3C高點，本質上仍然是低基數，且行業增速擺在那裡。我們認為京東的日用百貨業務面臨較大瓶頸：它從2022年Q2開始進入個位數甚至負增長，本質上可能因為京東物流的優勢無法在日百這種低單價訂單領域複制，京東物流是高成本高體驗模式，但是這一成本結構在手機、家電等高單價品類可以被充分消化，而日用百貨大部分訂單以小額高頻為主，很難體現價格優勢；此外，在盒馬、美團買菜、叮咚買菜等新零售覆蓋區域，京東自營的日用百貨不僅沒有價格優勢，而且沒有了速度優勢，體驗大打折扣；同時，在下沉市場，美團優選、多多買菜主導的次日達模式更受歡迎，它們價格低廉履約體驗相差無幾。
今年以來，京東悄悄開啟了前置倉模式，可能是意識到京東物流這種全國一體化模式在日用百貨領域進展受限；同時近日京東再次啟動京喜社區團購業務，可能也意味着它必須面臨商業模式的疊代升級。
過去市場一度認為，京東自營模式可以将3C數碼等領域的優勢複制到其他品類，京東超市為主的日用百貨消費頻次更高，是一個天然的延伸通道，再進一步升級到生鮮買菜等超高頻品類，但是看看今天這些品類百花齊放的新零售變革，過去的美好想象可能要打一個大大的問号。
再來看看京東的服務各子項收入表現。
第三方平台廣告及傭金收入225億，同比增速8.5%，這部分收入是京東的利潤奶牛，參考阿裡和拼多多，這項業務的毛利率通常高達80%以上，而經營利潤率在成熟期可以達到50%以上，京東季度Non-IFRS經營利潤87億，基本上全部是該業務創造的。
8.5%的增速比4倍于京東該業務的阿裡核心電商增速更慢。
物流及其他服務收入316億，同比增長51.5%，但若剔除德邦并表影響，增速僅為12%，單純物流收入（不含其他服務）剔除德邦後增速僅5%，這個5%可能更接近京東整體的GMV增速，而這一速度較行業均速慢了7個百分點。
總體來說，這是一份令人擔憂的财報，但也不是沒有亮點，比如前述的自營3C數碼家電業務意外穩健，此外還有利潤表現可圈可點，而自由現金流則堪稱出色。
三個月自由現金流445億，同比增長48.3%；12個月自由現金流335億，同比增長20.9%。
這首先得益于京東對各項成本的控制。
對于京東這樣的重資産零售公司來說，營業成本是最大的支出項。二季度營業成本占比85.6%，過去兩年的Q2分别是86.6%、87.5%，較2021年Q2下降了大約2個百分點，對于京東這樣季度營收接近3000億體量的公司來說，成本下降2個百分點，意味着60億的利潤或現金流被擰出來了，即便不能說神乎其神，也可以說是難能可貴了。
最大的支出項之外，京東在履約、營銷、研發、行政支出方面的控制也下足了功夫，因為二季度有618，這是京東的重要節點，所以我們隻能同季度同比，京東的人力及行政開支占營收比重，已經下降到了0.8%，都是過去9個季度最低，甚至可能是曆史最低；履約開支也是過去三年最低的二季度占比，唯獨營銷支出比重較去年高，但比2021年下降了0.3個百分點，一方面可能因為百億補貼項目推升了營銷支出比例，另一方面去年Q2受疫情影響，京東減少了很多營銷支出。
實際上，除了大力降本增效之外，京東的自由現金流大幅提升的更大驅動力，是大幅縮減倉儲物業投資。
二季度開發物業的資本性支出同比減少26億，此外還包括可能提升供應商資金占有時間。
從未掌控京東的徐雷和面目模糊的許冉
東哥生于草野，重江湖義氣，對身邊倚重的人，總喜歡以兄弟相稱，比如對物流的30萬兄弟，以及喝大酒的徐雷。
中國人常說，有人的地方就有江湖。
江湖的潛台詞是利益糾葛，很多人喜歡用一套根植于中國傳統宗族社會的禮儀秩序來梳理利益關系，比如兄弟、師生關系，本質上是利用情感來減緩沖突，使一個組織變得更加緊密，減少内耗。
但江湖的另一面是規則模糊，凡事更多依賴于兄弟義氣與關系，制度的力量被稀釋，一套隐秘的無處不在的人情秩序植入每個人内心深處。
徐雷在京東算是二進宮，這樣的背景能做到京東集團的CEO，你說劉強東沒有把他當真兄弟是說不過去的。
2018年後，老劉逐漸把手中的權杖移交給徐雷，徐雷從京東商城的CEO變成了京東集團的CEO，彼時的東哥，頗有點“臨終托孤”的味道。
但他畢竟不是劉備，徐雷也不是他的“諸葛亮”。
徐雷出身部隊大院，有文藝青年的氣質，也有北京人特有的直爽，溝通能力自然是極好的，但他不是劉強東，他從沒有過底層摸爬滾打的艱辛歲月，他是正直的，也可能是富有同理心的，但沒有劉強東那種根植于30萬快遞員兄弟們内心深處的江湖義氣。
江湖兄弟特質一方面成就了京東，一方面也成了某種桎梏，就像傳統的宗族社會要經曆現代秩序的洗禮，總是會有融合的難題。
徐雷實際上從未深入過物流體系的堡壘，或者說他從未走進物流體系那片精神世界。
最近幾年，京東價格越來越沒有優勢、物流和售後體驗被诟病的批評不絕于耳，在一些投資者論壇，大量相關的熱門評論充斥其中。
當2022年下半年，東哥和徐雷因為理念不一緻——劉強東主張介入全價格鍊競争，徐雷希望延續品質電商之路——徐雷的離開也就顯得順理成章了。
更何況劉強東在京東還有他的另外一套體系：管培生。
但東哥給了徐雷足夠的體面，從沒有将京東的弱勢歸咎于徐雷。
2020年，京東管培生出身的餘睿接任京東物流CEO。2022年底，劉強東逐漸從京東幕後回到台前，他做的第一件事，是在内部會議上怒批高管，并決定給物流的弟兄們加薪，給集團一幫高管們降薪。
當然，京東确實已經走到了命運的十字路口，内部管理問題重重，但給物流員工加薪為什麼要以高管們減薪為前提，一直是一個謎。
事實上京東從來不是一家以人才密度著稱的公司，他的同級高管、技術員工，在互聯網行業整體處于薪資偏低的水平。
接下來徐雷和餘睿相繼離職，繼任的是CEO許冉，她2018年加入京東，先後擔任京東商城和京東集團的CFO。
許冉給公衆留下的最大印象，是沒什麼印象，以至于京東宣布這一任命當天，互聯網投資圈讨論得最多的問題是：“誰是許冉”。
一個有趣的巧合是，徐雷和許冉的背景都有一些捕風捉影的類似傳聞，無論當事人怎麼澄清，很多人就是不信。
一位從事媒體行業近20年的編輯記者，說起這些傳聞，态度堅決，“就是這樣，沒什麼秘密可言”。
我們從公開資料能看到的信息是，許冉畢業于北京大學，畢業後在美國普華永道會計事務所任職近20年，此外隻剩下京東5年的職業履曆。
但是财務出身的許冉，相比于徐雷，離物流的兄弟們更遙遠。
京東的零售業務戰略思路、物流團隊精神号召力，以及商城與物流團隊的凝聚力，仍然維系于劉強東一身。
或許這也是東哥内心的不安全感造就的，甚至徐雷當初的離開，到底是他無法融入物流兄弟們的内心，無法将商城和物流體系擰為一體，還是劉強東本就留了一塊後門，又或者兩者兼而有之，我們不得而知。
而今天京東面臨的諸多問題，也隻有劉強東自己來面對和解決了。
陪東哥度過漫長歲月
2018年時，拼多多還隻是一家名不見經傳的小公司，抖音還在為要不要投放《中國有嘻哈》的天價贊助費而猶豫不決，快手在享受着大戰臨近前的安甯時光。
彼時的中國電商市場，是阿裡和京東絕對的雙雄主導。
所以當京東遭遇挫折，人們仍有期待，畢竟市場不可能不給老二留一個位置。
而今天的中國電商市場，抖音和快手電商已經快進到進入貨架電商領域，他們的年度GMV合計接近3萬億規模，且仍在高速成長；拼多多的市值已經接近京東的2倍，百億補貼早已成為中國電商平台的标配。
留給東哥的，是一片真正的紅海，和強大又複雜的競争對手。
京東首先需要扭轉的，是消費者對它價格越來越貴的心智；其次是對它服務體驗不如以往的印象；然後是各個子業務品類的成長性問題；另外還需要解決的，是各類新商業模式對京東既有業務的侵蝕。
在物流和售後服務體驗方面，劉強東具備超強的掌控力，可能相對較容易解決，見效也會較快。其他各項問題都不是一朝一夕能夠改變的，它們可能需要以年為單位，經年累月日積月累的滲透。
在低價心智領域，留給京東的空間并不多，自營的商業模式決定了它不可能做到普遍的最便宜，隻能在品質和價格的平衡中略微偏向品質，同時做到以規模驅動的成本下降，最終體現出來的價格相對便宜。
所以我們從不認為京東的百億補貼是為了打敗誰，如果一定要說打敗誰，那可能是他自己，那個價格越來越不親民的京東。好在京東已經開始認真的解決這個問題，不僅僅是百億補貼，它在商戶納新、傭金調整、商家運營和補貼方面都在投入資金，新商家的增長也非常可觀，二季度新商家增長同比達到三位數，随着商家規模擴大，商品價格競争的浪潮才有可能一浪高過一浪，而持續競争的基礎，是京東自身降低渠道運營成本，給商家降低傭金、提升補貼和運營指導，并提升自身的廣告投放效率。
京東物流向日用百貨乃至生鮮品類的擴展，可能是個無解的難題；房地産行業不景氣帶來的大家電消費不振可能是長期趨勢，這些即便東哥出馬，也可能無力回天。
而新商業模式的崛起，比如即時零售、社區團購、直播電商等等，幾乎沒有一件是京東擅長且有把握的。達達二季度營收同比增長23%，不及阿裡的本地生活集團34%的增速，而美團閃購等相關業務增速基本确定超過40%。
根據達達财報，京東到家過去12個月的GMV是708億，同比增長30%，截止6月30日的過去12個月，美團閃購GTV預計接近1600億（2022年全年大約1350億），同比增長50%以上。
京東到家是美團閃購最大競争對手，行業第二規模（餓了麼全能超市暫據第三），增速遠不及美團閃購，說明美團閃購不僅市場份額最高，而且增速快于行業，仍在擴大市場份額。
以今天的趨勢來看，零售業每隔20年左右，就面臨着深刻的商業模式變革，京東的創新業務一直都做得不算出色。
從金融，到雲服務，到新零售，這些年市場上出現的重大技術趨勢，京東沒有一項搶在前面，也沒有一項做到了行業第一，甚至絕大多數都成了市場的淘汰者。
它在研發投入方面泛善可陳，研發占營收占比低于1.5%，同樣有物流配送體系，且物流收入計入營收，美團的研發投入達到了營收的8.6%，而亞馬遜是喪心病狂的16.3%，京東這樣低的研發投入，在需要技術積累的新商業變革來臨時，常常是容易被動的。
京東在物流供應鍊、京東産發、京東金融等核心零售相關的業務方面，呈現出了自己的定力和韌性，還是值得期待的，而他在成本控制、現金流管控方面體現出來的進取心，尤其是現在有一個CFO出身的CEO把關，安全邊際還是比較高的，隻是目前階段成長性欠佳。
而且無論是物流供應鍊，還是京東産發，都需要長時間的培育，京東金融能施展的空間又受限，我們可能要做好陪東哥度過漫長歲月的準備，才可能迎來京東真正的拐點。
文章來源：走馬财經
作者：走馬的漢子
